Vier vervlochten processen van innoveren

Innoveren

Als een onderwijsinstelling gaat innoveren dan ontwikkelen ze iets nieuws. Het begint met een doel of idee, dat richting en urgentie aan de innovatie geeft. De instelling heeft een voorgenomen “eindproduct” waar de innovatie toe moet leiden. Dit is de spreekwoordelijke stip op de horizon. Hoe ‘radicaler’ of ‘vernieuwender’ het idee is, hoe moeilijker het proces van tevoren kan worden geschetst. Bovendien is het proces om van een idee tot het doel te komen door de huidige complexiteit van de onderwijspraktijk lastig in te schatten. De wereld waarin ideeën tot leven komen is dynamisch. Kortom: je weet niet wat je niet weet.  

Er is niet altijd oog voor de zojuist genoemde complexiteit van onderwijsinnovaties. De meeste innovatieprojectleiders krijgen een vast budget en een concrete deadline voor het eindproduct.  Opdrachtgevers denken vaak dat het idee probleemloos kan worden uitgevoerd zodra het doel op hoofdlijnen is uitgewerkt. Gedurende het proces komen innovatieprojectleiders er meestal achter dat tijdens de uitwerking problemen ontstaan. De oplossingen voor deze problemen vragen creativiteit. Innoveren, en zeker onderwijsinnovatie, gebeurt meestal niet door een eenzame ontwikkelaar "in de garage". Het steeds verder uitgewerkte concept moet gebouwd, verbouwd en afgestemd worden met betrokkenen. Betrokkenen willen en moeten meedenken. Of tegen-denken, want ook daar zit veel waarde in. Het eindproduct moet immers aansluiten bij de behoeften van verschillende betrokkenen, moet passen in bestaande processen en bij andere bestaande onderwijsproducten. Op verschillende niveaus spelen dus andere processen.

Kern van het model

Het model ‘Vier vervlochten processen van innoveren’ is ontwikkeld om grip te krijgen op dit soort situaties. Het is niet specifiek ontwikkeld voor onderwijsinnovatieprocessen. Het empirisch onderzoek is uitgevoerd in casussen van radicale vernieuwing in drie andere domeinen: een consumentenproduct uit de voedingsmiddelenindustrie, een medicijn-innovatie, en een nieuw verpleeghuisconcept voor mensen met dementie. Het is echter goed toepasbaar in de praktijk van onderwijsinnovatie.

Het model gaat uit van het perspectief dat innoveren een proces is, een bundel aan activiteiten en gebeurtenissen die plaatsvinden gedurende een bepaalde tijd. "De innovatie" is het product van dat proces. Om die reden wordt gesproken over innoveren als werkwoord, en zijn de onderliggende deelprocessen ook werkwoorden, om aan te geven dat het activiteiten zijn die voortdurend in beweging zijn. Om de kluwen van verschillende activiteiten en gebeurtenissen te ontrafelen, zijn deze in het model geordend naar inhoud of proces, en naar rationeel of creatief/empathisch denken en handelen. Deze activiteiten vinden plaats binnen een bepaalde context, die ook invloed kan hebben op dit innovatieproces, en de activiteiten lopen door over de tijd.

Het model ‘Vier vervlochten processen van innoveren’ kan zowel gebruikt worden voor 'sensemaking', dat wil zeggen om te begrijpen wat er in een bepaalde situatie eigenlijk aan de hand is, als voor het ontwikkelen en kiezen van handelingsalternatieven.

Het model is opgebouwd uit vier deelprocessen, die samen het proces van innoveren vorm geven binnen een bepaalde context. Elk proces wordt in de literatuur beschreven binnen een specifiek domein.   De 'Vier vervlochten processen van innoveren’ zijn: content development, het creatieve proces, groepsdynamieken en project management.  

• De ontwikkeling van het eindproduct, de innovatie, is het veld van de ‘content development’. Hier zal vooral de inhoudelijke expertise leidend zijn. Voor onderwijsinnovatie is dit het domein van de onderwijskundigen. Dat eindproduct moet voldoen aan de behoeften van gebruikers (desirable), het moet te maken zijn (feasible) en het moet ook een sluitende business case hebben (viable) (Brown, 2009). Brown, T. (2009). Change by Design. New York: Harper Collins Publishers.
  
• Voor een aantal problemen binnen de ontwikkeling van het eindproduct moet het projectteam nieuwe, onorthodoxe, creatieve oplossingen zoeken. Het creatieve proces van innoveren is veelal het domein van de ontwerpdisciplines (design thinkers), die vertrouwd zijn met innoveren als een proces van divergeren, van uitwaaieren en verbreden,  en convergeren, vanuit die eerdere verbreding komen tot focus en bundeling (Isaksen, Dorval, & Treffinger, 2011).   Isaksen, S. G., Dorval, K. B., & Treffinger, D. J. (2011). Creative Problem Solving. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
  
• Organisatiedeskundigen en sociale wetenschappers zullen het proces benaderen vanuit de verschillende perspectieven van betrokkenen en vanuit groepsdynamieken. In innovatieprocessen is zelden sprake van één groep, maar juist van interactie met een variëteit aan mensen en belangen (Kleinsmann, Buijs, & Valkenburg, 2010). Kleinsmann, M., Buijs, J. A., & Valkenburg, R. (2010). Understanding the complexity of knowledge integration in collaborative new product development teams: A case study. Journal of Engineering and Technology Management, 27(1-2), 20–32. http://doi.org/10.1016/j.jengtecman.2010.03.003
  Dat vraagt ook verschillende leiderschapsstijlen (Bartlett & Ghoshal, 1995; Quinn, 1988). Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1995). Rebuilding Behavioral Context: Turn process Reengineering into People Rejuvenation. Sloan Management Review, 36(1).
  
• Vanuit het domein van projectmanagement wordt innoveren beschreven als een planmatig proces met variabelen van tijd, geld en eindcriteria, ook wel de 'iron triangle' genoemd (Atkinson, 1999). Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342.
  

Elk van de domeinen kijkt met een eigen monodisciplinaire benadering, die veelal de andere aspecten buiten beschouwing laat. Uit empirisch onderzoek blijkt echter dat de processen van de domeinen samenhangen en dat activiteiten die voortkomen uit verschillende deelprocessen tegenstrijdig kunnen zijn (Enninga, 2018). Enninga, T.L. (2018). Armchair Travelling the Innovation Journey; building a narrative repertoire of the experiences of innovation project leaders during the innovation journey (proefschrift). Delft: Technische Universiteit Delft.
In de praktijk blijken ook binnen die deelprocessen tegenstrijdige perspectieven te bestaan. Verschillende belanghebbenden kunnen andere visies hebben over de uitwerking van het doel en het proces.

Het onderstaande kader schetst een praktijkcasus om die deelprocessen te verhelderen. De details en de inkleuring zijn natuurlijk in elke situatie verschillend, maar menig innovatieprojectleider kan zich een vergelijkbare situatie voorstellen.

Effect

Wanneer we de praktijkcasus bekijken aan de hand van het model ‘Vier vervlochten processen van innoveren’ dan zien we dat de innovatieprojectleider moet switchen tussen deze deelprocessen en verschillende dingen tegelijk moet doen. Het is belangrijk dat de innovatieprojectleider zich realiseert dat gebeurtenissen in één deelproces de andere processen kunnen beïnvloeden. Daarom hebben de innovatieprojectleider en het projectteam capaciteiten op alle domeinen nodig om tot goede oplossingen te komen.

Het innovatieproces vraagt van het team empathie met betrokkenen en begrip voor de verschillende standpunten. Als alle standpunten in kaart zijn gebracht kan het team sturen op het verbinden van deze perspectieven. Tegelijkertijd moet het team keuzes maken over hoe (en welke) invloed deze input heeft op de inhoud van de opleiding.

Uiteindelijk moeten de projectleider en het projectteam keuzes maken om de weg te vervolgen richting het einddoel. Aan de ene kant moet het team ruimte maken voor inhoudelijke wensen van stakeholders. Aan de andere kant moet het project op tijd en binnen de afgesproken criteria worden afgerond.

Gebruik van het model

Wat betekenen deze inzichten voor onderwijsinnovatie? Allereerst kan het model ‘Vier vervlochten processen van innoveren’ gebruikt worden als een kapstok. Zo kunnen bij het ontrafelen van een serie gebeurtenissen, individuele aspecten worden opgehangen aan verschillende deelprocessen. Deze kapstok helpt om bewust te worden van de dynamieken tussen verschillende partijen. Daarnaast geeft de kapstok inzicht in welke vragen er toe doen en voor wie (sensemaking). Door meer zicht te hebben op het speelveld en de gebeurtenissen daarbinnen, kan het model voor de innovatieprojectleider behulpzaam zijn in het overwegen van handelingsalternatieven en richting geven aan keuzes.

Begrijpen wat belangrijk is voor wie en snappen waarom het in het proces kan voelen als een knoop, wil nog niet zeggen dat de innovatieprojectleider daarmee ook de route naar een oplossing heeft. Er is meestal niet één 'beste' route. Door de vier velden van het model langs te lopen, kan de innovatieprojectleider wel verschillende alternatieve routes bedenken. Bijvoorbeeld door verschillende 'velden' te combineren. Moet er iets veranderd worden aan de inhoud? Is daar een creatief proces voor nodig? Of moeten er juist gesprekken plaatsvinden met verschillende stakeholders omdat de oplossingsrichting in de groepsdynamieken kan zitten? Moeten die gesprekken gaan over bestaande inhoudelijke verschillen of juist over het zoeken naar andere creatieve oplossingen? Of zou het verlengen van de tijd, het verhogen van het budget, of het vereenvoudigen van de criteria een goede oplossing kunnen zijn waarover iedereen tevreden is? Wat zou er gebeuren in het creatieve proces wanneer we zoeken naar oplossingen om de innovatie te versnellen in plaats van te vertragen?

Misschien ligt de oplossing van het probleem niet (alleen) in een nieuw voorstel voor de inhoud, maar (ook) in een wijziging in het proces. De innovatieprojectleider kan voor zichzelf, en vaak nog beter met betrokkenen, aan de hand van het model ontleden wat er aan de hand is. De groep betrokkenen kan taal ontwikkelen om dat te duiden en de weg voorwaarts weer te vinden.

Mentale lenigheid en uithoudingsvermogen

Het model kan niet alleen dienen als een kapstok om te begrijpen, maar ook als manier om te zoeken naar stroeve processen. Dit betreft zowel inhoudelijke processen als de samenwerking met verschillende partijen. Het gebruik van het model is niet alleen voor innovatieprojectleiders. Alle betrokkenen bij een innovatieproject kunnen dit model gebruiken. Alhoewel van de innovatieprojectleider mag worden verwacht dat deze leiding en sturing geeft in de voortgang van het innovatieproces.

Het doorzien van de 'vier vervlochten processen van innoveren' het kan de innovatieprojectleider daarbij mogelijk steun en begrip geven voor zichzelf en zijn of haar omgeving. Het is immers niet eenvoudig om verschillende manieren van denken en handelen tegelijkertijd te doen (Buijs, 2007). Buijs, J. A. (2007). Innovation Leaders Should be Controlled Schizophrenics. Creativity and Innovation Management, 16(2), 203–210. http://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2007.00431.x
Daarnaast heeft een innovatieprojectleider uithoudingsvermogen nodig om continue te blijven schakelen. Tegelijkertijd gloort de nieuwe innovatie aan de horizon, en is het proces zelden saai. Dat is wat het leiden van het innovatieproces zo ontzettend leuk maakt!