Verslag: Veranderen van onderwijsorganisatie(s)

Hieronder lees je eerst het standpunt van elke spreker, zoals hij of zij dat in het essay en de kennisclip heeft verwoord. Daarna volgt het verslag van de sessie met tot slot de ‘lessons learned’. 

Remco Coppoolse beschreef hoe de coronacrisis een oplossing was voor ‘verstrengelde weeffouten’ in onderwijsinnovatie. Tijdens de lockdown kregen docenten ruimte om ongehinderd te experimenteren. Daarnaast werd er opnieuw georiënteerd op het leerproces van de student als het hogere doel. Door dit vast te houden kan de vrijgekomen innovatiekracht worden behouden.

Didi Griffioen ging in op hoe organisatieveranderingen vragen om inzicht in de mechanismen van onderwijsinstellingen. Universiteiten en hogescholen zijn complexe organisaties door de vele actoren en de focus op zowel onderzoek als onderwijs. De coronacrisis heeft echter nieuwe randvoorwaarden gecreëerd waardoor de urgentie van verandering is vergroot.

Derek Jan Fikkers zette uiteen hoe het hoger onderwijs in de toekomst steeds meer zal worden beconcurreerd door bedrijven. De coronacrisis versnelt de komende disrupties in het hoger onderwijs op verschillende wijzen. Urgente uitdagingen voor onze universiteiten en hogescholen: het bouwen van waardenproposities, schaal en (betere) samenwerkingen met Europese Universiteiten, bedrijven en maatschappelijke instellingen. Hiervoor is meer flexibiliteit vanuit Den Haag essentieel.

Verschillende veranderposities

‘Hoe ga je in gesprek met collega´s over een wendbare opleiding wanneer zij het liefst terug naar het ´oude normaal´ willen?’ Met deze vraag begon het gesprek over de verschillende perspectieven op onderwijsinnovatie. Deze ‘groepen’ waren er volgens Griffioen voor de coronacrisis ook al. De voorlopers, de mensen die wel willen maar een stimulans nodig hebben en de mensen die je amper meekrijgt. De coronacrisis geeft hier wel een nieuwe dynamiek aan. Zo kunnen individuen zichzelf ineens in een andere groep herkennen dan voorheen. Dit wijst volgens Coppoolse ook op de vrijgekomen innovatiekracht van het afgelopen jaar. Het is echter wel belangrijk om oog te houden voor docenten voor wie deze tijd vooral voelt als veel ‘moeten’. Op LinkedIn lees je vooral veel succesverhalen van de voorlopers. Een belangrijke vraag is daarom: hoe breng je mensen in een verschillende veranderpositie bij elkaar?

Het doel van innovatie

Wanneer gevraagd werd naar de gewenste inrichting van onderwijsorganisaties, antwoordden de sprekers unaniem dat het gezamenlijke doel hierbij voorop moet staan. Fikkers noemde de vormgeving meer een ‘operationeel vraagstuk’ dat volgt na consensus over de doelstelling. Maar wat zijn de kerndoelen van de hoger onderwijsinstelling?  Volgens Griffioen is dat het realiseren van drie soorten cultureel kapitaal: laten leren, diplomeren en systematiseren. Organisatieveranderingen zouden gericht moeten zijn op betere interpretaties of een betere uitvoering van deze opdracht. “Verandering is geen doel op zichzelf”.

Inspelen op een veranderende samenleving

“Niemand weet hoe de arbeidsmarkt gaat veranderen. Er is geen stip op de horizon.” Dat is de cruciale uitdaging volgens Fikkers. Daarom is meer flexibiliteit essentieel; dat je kan anticiperen op de arbeidsmarkt van de toekomst. Coppoolse pleit ook voor een wendbare en sensitieve onderwijsorganisatie die goed kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Organisaties lopen echter vaak tegen de zogenoemde innovatieparadox aan. Dit is een dilemma van veel publieke organisaties, omdat ze moeten innoveren om de snel veranderende omgeving bij te houden, maar ook genoodzaakt zijn om te excelleren in operationele bedrijfsvoering.

Griffioen stelt dat voor een betere aansluiting op de (veranderende) arbeidsmarkt het met name van belang is dat het hoger onderwijs minder in hokjes gaat denken. Studenten, docenten, onderzoekers en het bedrijfsleven worden vaak gezien als losse entiteiten met verschillende rollen. We moeten meer gaan denken vanuit kennisactiviteiten, waaraan verschillende mensen meedoen met verschillende belangen. Hokjesdenken is echter niet makkelijk los te laten.

Duurzame verandering

Hoe houden we de vrijgekomen innovatiekracht vast? Coppoolse ziet dat het innovatieproces tijdens de lockdown andersom ging dan voorheen. Waar het uitdenken van een ontwerp voorafgaand aan de uitvoering eerst de norm was, werd er nu volop geëxperimenteerd. “Daarna werd gedacht: kunnen we hier coördinatie over uitvoeren? En nu vragen we ons af: wat is de functie van het onderwijs ook alweer?” Door klein te blijven experimenteren kan je die innovatiekracht verduurzamen. Het opschalen van kleine innovaties ziet Griffioen ook als effectiever dan alles van tevoren al dichttimmeren. Instellingen moeten de wens tot risicomijding en uniformiteit dan wel los kunnen laten. Daarnaast is het goed vastleggen van die innovaties essentieel voor structurele verandering. “Dat is de fase waarin we nu zitten”.

Fikkers stelt dat we nu nog te vaak ad-hoc innoveren, in plaats van dat we structureel nadenken over hoe het hoger onderwijs zich gaat ontwikkelen. Buiten de onderwijsinstellingen zie je vaak meer ruimte om te innoveren. In quasi-zelfstandige pilots zouden we meer moeten experimenteren met nieuwe vormen van hoger onderwijs. En daar ook écht van leren.

Geleerde lessen

• Werk met verschillende visies samen aan het vaststellen van het hogere doel van organisatieverandering
• De (onvoorspelbare) veranderingen in de arbeidsmarkt vragen om wendbare instellingen die ‘hokjesdenken’ kunnen loslaten.
• Geef ruimte om te experimenteren en laat de wens tot uniformiteit hierbij tijdelijk los. Het vastleggen van de (succesvolle) innovaties is essentieel voor structurele verandering.

Geschreven door Roos van Lin (NRO)